Роман Ворушин vorushin напомнил (vorushin.livejournal.com/202338.html) про одну старую поовесть "Пробуждение" Читал давно, не вставило. Не то что щас :-) Похоже я понял, про кого эта повесть :-)

Максим.

P.S. Ума жжет неимоверно (umas.livejournal.com/122047.html). Забейте ещё одну ! :-) 

Поменять концепцию выживания с выживания  в мире ограничений на выживание в мире возможностей.

1) Выживание в мире ограничений принимает ресурсы мира предоставленные мне как некоторую константу. В рамках которой и борется выживание с долгом. Выживание "смотрите как я здорово могу существовать без ресурсов вообще, сижу себе созерцаю". Долг "ты должен, ты обязан что-то там делать. Бегом, быстро, шнеля, марш". Ну и соответственно конфликт между ними. Зачем что-то делать, если ресурсов кот наплакал, больше не будет и лучше уж я посижу в уголочке

2) Выживание в мире возможностей видит мир и ресурсы в нем предоставленные лично мне - бесконечными. То есть совершеннейшим образом захватническая, пассионарная система. Выживание заключается в захвате как можно большего объема всего и радостного употребление, с песнями и чваканьем этого всего на пользу любимого организма. Для категории долга здесь вообще не остается места, она органическим образом оказывается внутри категории выживания. Типа слияние противоположностей.

Ну и соответственным образом это получаются матрицы наемного сотрудника и предпринимателя в чистом виде. В такой вот проекции и взгляде на технологии выживания, мир и ресурсы в нем.

 

Клиентоориентированность как она есть

(www.zubry.ru/articles/2009/09/klientoorientirovannost-kak-ona-est/)

=============================

Итак, только мнение клиента имеет значение при оценке клиентоориентированности. Да еще и не любого клиента. Оценку клиентоориентированности «позволено» проводить клиенту, принадлежащему к категории ключевых. Мнение клиента, для которого компания работает, имеет значение, – и только оно.

Проиллюстрируем. Есть крупнейшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном. Ее клиенты – правительства и царствующие особы, минимум – транснациональные компании. И вот в их офис приходит владелец приусадебного участка. Следуя своим стандартам работы, его встречают как премьер-министра маленькой, но гордой страны, угощают напитками, внимательно слушают и называют свою цену. Клиент в панике бросается прочь.

Является ли компания клиентоориентированной?

С точки зрения владельца приусадебного участка – нет. Потому что:

· на входе не написали стоимость услуг;

· не имеют стратегии работы с маленькими заказами, ко всем подходят с единой меркой.

С точки зрения самой компании – да. Потому что:

· встретили и оказали внимание на высшем уровне;

· провели презентацию услуг по сценарию № 2.122.211.0.

С точки зрения ключевого клиента – да. Потому что:

· компания ведет дела на высшем уровне;

· работают самые модные дизайнеры;

· их работа узнаваема и повышает статус и стоимость обработанной территории;

Чья оценка имеет значение?

Только оценка ключевого клиента.

Мнение компании о себе почти никогда не бывает объективным. Профессионалы ценят совсем не то, за что им платят клиенты. Конфликт между восприятием изготовителя и клиента широко известен: «Мы делаем совершенные машины, а то, что они выглядят убого, – что ж, с этим вам, господа, придется смириться, потому что это технически совершенные автомобили». О чем мы вам как профессионалы и заявляем.

Почему мнением владельца приусадебного участка необходимо пренебречь? В прежние времена говорили: я не червонец, чтобы нравиться всем. Нельзя сделать баню, которая устроит каждого. Можно сделать баню, от которой будут в восторге любители мягкого пара, а мнение остальных необходимо проигнорировать.

Что даст игнорирование мнения неключевых, можно сказать, чужих клиентов? Четкую непротиворечивую рыночную сегментацию. И заняв свое место на рынке, компания станет привлекать своих клиентов, будет в их глазах выглядеть образцом клиентоориентированности, получит истинно лояльных клиентов и массу других материальных благ.

Что мешает бескомпромиссной сегментации? Страх, что количество клиентов, мнение которых игнорирует компания, значительно больше, чем тех, кого она полностью удовлетворяет. Вторая вариация этого страха заключается в том, что можно выбрать сектор рынка, где много и клиентов, и поставщиков…

=========================

Практическое peopleware

(http://gaperton.livejournal.com/37721.html)

Суть Auftragstaktik в нашем случае в том, что все управление ведется от проблем. Проблема - единица планирования. Из них состоит весь план. Вы не ставите человеку задачу сделать что-то. Вы поручаете ему решить проблему.

И этот принцип соблюдается до конца - до конечных исполнителей. Собственно, при такой схеме нет "исполнителей" в традиционном понимании этого слова.

Плюсы очевидны, и эффект просто потрясающий. Во-первых, работы становится на порядок, качественно проще контроллировать. Проблема либо решена, либо нет. Нельзя выполнить задание, не решив проблемы. Никого не обманешь, и не успокоишь тем, что был чем-то занят.

Во-вторых, существенно повышается эффективность работы. Менеджер не декомпозирует проблему на решение, которое состоит из действий, которые он поручает исполнителям. Он разваливает проблему на набор частных проблем. Это приводит к радикальному повышению КПД.

=========

пример. Проблема - надо обеспечить удаленный доступ к стенду через веб-камеру. Я могу сказать так:
- Подключи камеру к этому компу.
Через некоторое время мне скажут - готово. И я буду думать, как мне говорить с админами, чтобы обеспечить удаленный доступ к камере снаружи локальнй сети.

Но я могу сказать:
- Надо решить проблему удаленного доступа к стенду через веб-камеру. Вот камера. Вот компьютеры. Проблема решена, когда наш субподрядчик сможет видеть изображение с нее. Да, вот телефон админов - надо будет решить вопрос с нашими файрволлами.

=========

Да. И последнее. Принцип Auftragstaktik основан на взаимном доверии. Это не пустые слова. Речь идет о взаимном доверии начальства и подчненных, именуемыми "нижележащими командными уровнями". Ведь "исполнителей" при таком подходе у нас нет, и это слово должно быть исключено из обихода, не так ли?

Руководитель, поручая решение проблемы подчиненному, оставляет ему свободу в выборе решения, сообщая детали относительно решения только в случае, если меры по достижению разных целей должны быть согласованы, или если наличествуют некоторые "военные или политические ограничения" (я сейчас по сути цитирую немецкий устав). Заменим последнее "техническими или организационными ограничениями", и получим вполне гражданский контекст.

Так вот, руководитель доверяет подчиненному, поручая ему разработку деталей решения. "Доверяет" - означает, что даже если он не понимает эти детали, он доверяет выбору исполнителя, коль скоро заданные ограничения соблюдаются.

Однако, подчиненный также должен доверять руководителю. Ибо принцип построен на ВЗАИМНОМ доверии. Подчиненный должен доверять руководителю в том, что он адекватно ставит цели, и в том, что он адекватно расставляет приоритеты. Точно также, даже в том случае, если он не понимает, почему приоритеты стоят именно так, а не иначе.

В противном случае, если подчиненный не будет доверять руководителю, который обладает общей картиной, он зафакапит всю работу, сведя на дерьмо все попытки управления рисками и обстоятельствами, которые предпринимаются руководством. Не только свою, но всего подразделения.

Подчиненный должен действовать в рамках намерений руководства, чтобы быть эффективным, а не следовать букве приказа руководства. Да, неподчинение указаниям не противоречит Auftragstaktik, ибо каждый подчиненный обязан действовать без промедления, исходя из персонального, личного видения ситуации. Однако, подчиненный таки должен оставаться в рамках намерений.

Короче говоря, нет взаимного доверия - нет Auftragstaktik. А взаимное доверие - это не та вещь, которая образуется по приказу, или по мановению волшебной палочки.

Прокрастинация с пользой, или «История о структурированном отлынивании»
(habrahabr.ru/blogs/arbeit/30037/)

В этом заключается суть того, что я называю «организованным отлыниванием». Удивительная стратегия, которую я недавно открыл. Она превращает злостных отлынивателей в эффективных людей, которых уважают и которыми восхищаются за то, что они способны сделать, за пользу, которую они умеют приносить.

Отлыниватели — это люди, постоянно откладывающие дела, которые нужно сделать. Организованное отлынивание — искусство заставить этот порок работать на вас. Главная его мысль в том, что отлынивающий человек — это не бездельник. Такие люди редко в прямом смысле бездельничают. Как правило, они заняты какими-то второстепенными, но полезными вещами — например, работают в саду, точат карандаши, рисуют диаграммы для организации своих документов на случай, если они когда-нибудь соберутся этим заняться. Зачем отлыниватели это делают? Потому что это позволяет не делать что-то другое, более важное. Если бы заточка карандашей была единственным, что нужно сделать отлынивателю, то никакая сила не смогла бы его заставить этим заняться. Отлынивателя можно мотивировать заняться трудоёмкими, долгими и важными делами лишь если эти дела позволят отложить какие-то ещё более важные дела.

Организованное отлынивание — это работа со списком задач, стоящих перед человеком, с учётом этого факта. Список задач, который находится у человека в голове, отсортирован по важности. Задачи наиболее важные и срочные оказываются сверху. Но ниже находятся достойные выполнения задачи ниже по списку. А выполнение этих задач становится способом не делать всё, что выше. С такой структурой задач отлыниватель превращается в полезного гражданина. Он может даже приобрести, как это вышло со мной, репутацию человека, умудряющегося успевать сделать много дел сразу.

Пишет Lex Kravetski (http://lex-kravetski.livejournal.com/262553.html)

Про лидерские качества

Вот читаю я про «ой, как мало хороших управленцев», про «уникальность лидеров» и прочие «врождённые способности властвовать», а душу в это время наполняет тоска. Граждане ведь сами копают себе могилу. Лидерские навыки ведь — такая штука, которая сама по себе позволяет активно поддерживать мифы о лидерских навыках. Ну вроде как жрец, поскольку он «приближённый бога», имеет право регулярно от имени бога заявлять о своей к нему приближённости. А отдалённый, вроде как, и возразить-то права не имеет — куда ему, отдалённому, спорить с приближённым.

Для справки: лидерские навыки — ценная штука. И во многом они — залог прогресса цивилизации и выживания наций, да. Однако идея, будто бы лидер — эдакий небожитель, до которого всем остальным как до неба пешком, она гарантия этих самых наций порабощения.

Принятие решений

Если внимательно посмотреть на мир, то можно заметить, что подавляющее большинство принимаемых решений, во-первых, очевидны, а во-вторых, не имеют радикальных отличий от возможных альтернатив по последствиям. И, самое главное, оные отличия мало кто может вычислить ни до выбора одного из вариантов, ни после этого выбора. Поэтому любой из разумных вариантов в общем-то лучше бесконечного выбора между ними.

Главный враг хорошего плана — мечта об идеальном плане. (фон Клаузевиц)

В подавляющем большинстве случаев лидер просто озвучивает очевидное. Твёрдым голосом и с готовностью за это дело сразиться. Реже — выбирает из примерно одинаковых вариантов один, который лично ему кажется чуть более лучшим. И озвучивает. Твёрдо с готовностью. Крайне редко лидер вынужден выбирать между радикально различающимися по последствиям альтернативами, да ещё и такими, что выбор не очевиден. И в таком случае лидер ошибается или оказывается прав не из-за своих лидерских качеств, а исключительно по уровню развития своего ума и наличию опыта со знаниями. Как любой другой человек.

Полностью у Lex Kravetski Про лидерские качества

Проект «СельхозЕва» – это программа кардинального смягчения социальных последствий проблемы «массовых увольнений во время кризиса», с которыми мы столкнемся в ближайшие месяцы.

Просто поставь баннер и напиши коммент

Код баннера:
<!-- начало проект СельхозЕва--><a target="_blank" href="http://community.livejournal.com/ru_evacuation" _fcksavedurl="http://community.livejournal.com/ru_evacuation"><img border="0" alt="проект СельхозЕва" title="проект СельхозЕва" src="http://pics.livejournal.com/klein0/pic/000348pt" _fcksavedurl="http://pics.livejournal.com/klein0/pic/000348pt" /></a><!-- конец проект СельхозЕва-->

Павел Брайво пишет: 18.05.2009. Такая история. Еду я по просторам Лен. области и думаю такую мысль "итак, дизайн сайта СельхозЕва...". И тут же вижу на горизонте, какая-то женщина голосует. Я остановился и взял её на борт. Она была очень исхудавшая и невнятно выглядевшая. Оказалось, что она не может найти работу и ей негде жить. Я её успокоил, помог понять, что проблема в "её границах", что надо переходить на самообеспечение земледелием, порекомендовал знакомую мне ферму. Она чуть приободрилась. Потом, когда она вышла, я подумал дать ей денег. Вышел и протянул ценную бумажку - она зарыдала и сказала, что не ела уже неделю. Я был в небольшом шоке, когда увидел кризис вот так, проявившийся перед самым носом, не только с экрана монитора. Чувствовал себя как последний Сиддхартха, который вышел в жизнь из своего дворца и увидел болезнь, смерть и голод. Актуальность СельхозЕвы уже совсем очевидна! За дизайн, я конечно думать уже не смог, а как приехал в город просто начал делать. П.Брайво

15.05.2009. Оргкомитетом проекта в адрес губернаторов высланы первые письма с материалами проекта "СельхозЕва". подробнее >>> - Статья о проекте "СельхозЕва" в "Деловом Петербурге" увеличить >>>

Сергей Спирин, широкоизвестный специалист по инвестициям, в том числе среди меня  аж с приснопамятных времен ШСД товарища Мороза проводит ЖЖ-семинар «Введение в инвестиции» Решил присоедениться, надо разобраться в теме. Хотя может оказаться что уже крайне поздно думать в эту сторону, но посмотрим :-) 

Честно говоря считал, что биогазовые установки находятся на
уровне экспериментальных образцов, а оно эвон как, до 18% в
энергобалансе Дании !

http://ru.wikipedia.org/wiki/Биогаз

Человечество научилось использовать биогаз давно. Во 1 тысячелетии до
н. э. на территории современной Германии уже существовали примитивные
биогазовые установки. Алеманам, населявшим заболоченные земли бассейна
Эльбы, чудились Драконы в корягах на болоте. Они полагали, что горючий
газ, скапливающийся в ямах на болотах -- это дыхание Дракона. Чтобы
задобрить Дракона, в болото бросали жертвоприношения и остатки пищи.
Люди верили, что Дракон приходит ночью и его дыхание остаётся в ямах.
Алеманы додумались шить из кожи тенты, накрывать ими болото, отводить
газ по кожанным же трубам к своему жилищу и сжигать его для
приготовления пищи. Оно и понятно, ведь сухие дрова найти было трудно,
а болотный газ (биогаз) отлично решал эту проблему.

...

Среди промышленно развитых стран ведущее место в производстве и
использовании биогаза по относительным показателям принадлежит Дании --
биогаз занимает до 18 % в её общем энергобалансе. По абсолютным
показателям по количеству средних и крупных установок ведущее место
занимает Германия -- 8000 тыс. шт. В Западной Европе не менее половины
всех птицеферм отапливаются биогазом.

...

В Индии, Вьетнаме, Непале и других странах строят малые (односемейные)
биогазовые установки. Получаемый в них газ используется для
приготовления пищи.

Больше всего малых биогазовых установок находится в Китае -- более 10
млн (на конец 1990-х). Они производят около 7 млрд м³ биогаза в год,
что обеспечивает топливом примерно 60 млн крестьян. В конце 2006 года
в Китае действовало уже около 18 млн биогазовых установок. Их
применение позволяет заменить 10,9 млн тонн условного топлива.

В Индии с 1981 года до 2006 года было установлено 3,8 млн малых
биогазовых установок.

В Непале существует программа поддержки развития биогазовой
энергетики, благодаря которой в сельской местности к концу 2006 года
было создано более 100 тысяч малых биогазовых установок.

...

Биогаз своими руками (http://bio-energetics.ru/4/Gazz.html)

Увидел на http://olga-podolska.livejournal.com/22656.html

На семинаре Эллен Шупбах описала очень красивый эксперимент по поводу соотношения действенности внутренней и внешней мотивации.

Взяли три группы детей 4-5 лет, и дали им бумагу и фломастеры, которыми можно было рисовать.

I день эксперимента:
Первой группе сказали, что тем, кто нарисует картинку, - дадут конфетку.
Второй группе ничего не сказали, но всем, кто нарисовал картинку, - дали конфетку.
Третьей группе ничего не сказали, и конфеток не дали, а просто разрешили рисовать.

II день эксперимента:
Всем дали бумагу и фломастеры, но ничего не сказали ни про какие конфетки.
В первой и второй группах рисовать почти никто не стал.
В третьей опять рисовали почти все...

Иными словами, у детей внешняя мотивация ("конфетка") в момент её получения вытеснила внутреннюю - и дальше рисовать без конфетки им даже в голову не приходило.
Вы можете мысленно продолжить этот эксперимент дальше, и придумать, что будет, если теперь детей начать заставлять продолжать рисование.